Vorwort

Kasper Rorsted

Liebe Freunde des Unternehmens,

2012 war für Henkel in mehrfacher Hinsicht ein besonders wichtiges Jahr: Wir haben hervorragende Ergebnisse in einem äußerst volatilen und wettbewerbsintensiven Marktumfeld erzielt. Zudem konnten wir unsere ehrgeizigen Ziele erreichen, die wir uns Ende 2008 für den Zeitraum bis 2012 gesetzt hatten. Wir haben Henkel in den vergangenen vier Jahren in allen für uns relevanten strategischen Dimensionen deutlich gestärkt: stärkere Konzentration auf unsere Kunden, Ausschöpfen unseres vollen Geschäftspotenzials sowie Stärkung unseres globalen Teams.

Auf diese erfreuliche Entwicklung bauen wir nun auf – mit einer klaren Strategie, neuen Finanzzielen bis 2016 und einer konsequenten Ausrichtung auf unsere Vision für Henkel: Global führend mit Marken und Technologien.

Ausgezeichnete Geschäftsentwicklung 2012

Im Jahr 2012 gestaltete sich unser weltweites Geschäftsumfeld weiterhin schwierig: Die Rezession und Haushaltskonsolidierung in vielen Ländern West- und Südeuropas, verlangsamtes Wachstum in China, Unruhen in Nahost sowie eine nur langsame wirtschaftliche Erholung bei weiterhin hoher Arbeitslosigkeit in den USA haben die Nachfrage von Konsumenten und Industriekunden beeinflusst.

Dennoch konnten alle drei Unternehmensbereiche von Henkel profitables Wachstum erzielen und Marktanteile in ihren relevanten Märkten ausbauen.

Der Konzern-Umsatz stieg 2012 auf 16.510 Millionen Euro, ein organisches Wachstum von 3,8 Prozent gegenüber 2011. Das bereinigte1 betriebliche Ergebnis (EBIT) stieg um 15,1 Prozent auf 2.335 Millionen Euro, während die bereinigte Umsatzrendite (EBIT) auf 14,1 Prozent anstieg – verglichen mit 13,0 Prozent im Vorjahr. Das bereinigte Ergebnis je Vorzugsaktie (EPS) stieg um 17,8 Prozent auf 3,70 Euro.

Dank unserer ausgezeichneten Performance und hohen Kostendisziplin konnten wir unseren Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit deutlich auf 2.634 Millionen Euro steigern und unsere Nettoverschuldung auf 85 Millionen Euro verringern. Nach der Akquisition der National Starch-Geschäfte Ende 2008 belief sich unsere Nettoverschuldung auf 4,3 Milliarden Euro.

Auf unserer Hauptversammlung am 15. April werden wir eine Dividende von 0,95 Euro je Vorzugsaktie vorschlagen – ein Anstieg von 18,8 Prozent gegenüber 0,80 Euro im Vorjahr.

Finanzziele 2012 erreicht

2012 haben wir unsere Vier-Jahres-Ziele erreicht, die wir Ende 2008 veröffentlicht hatten. Dabei waren wir von einem deutlich günstigeren Geschäftsumfeld mit einem durchschnittlichen globalen Wachstum des Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 3 bis 4 Prozent pro Jahr ausgegangen. Stattdessen haben wir die größte Finanz- und Wirtschaftskrise seit Jahrzehnten erlebt, in der das durchschnittliche BIP-Wachstum zwischen 2008 und 2012 nur bei rund 1,8 Prozent lag.

Trotz dieser Herausforderungen haben wir unsere Finanzziele 2012 erreicht oder übertroffen. Wir erzielten:

  • ein durchschnittliches organisches Umsatzwachstum von 3,3 Prozent, entsprechend unserer Zielvorgabe von 3 bis 5 Prozent,
  • eine bereinigte Umsatzrendite (EBIT) von 14,1 Prozent, leicht über unserem Ziel von 14 Prozent, sowie
  • ein durchschnittliches bereinigtes EPS-Wachstum von 14,0 Prozent, verglichen mit dem Ziel von über 10 Prozent.

Im Namen des Vorstands möchte ich mich bei allen Mitarbeitern weltweit für ihren Beitrag zur erfolgreichen Entwicklung von Henkel bedanken. Ihre Unterstützung unserer strategischen Prioritäten und Finanzziele sowie ihr Bestreben, Bestleistungen zu erzielen, waren entscheidend für den Erfolg.

Starkes Fundament für künftiges Wachstum

In den vergangenen vier Jahren hat unser Unternehmen seine Finanzkraft deutlich gestärkt und verfügt dank eines hohen Cashflows und einer niedrigen Nettoverschuldung über eine sehr gute Bilanzstruktur. Darüber hinaus konnten wir unsere Wettbewerbsfähigkeit in vielen Bereichen erheblich verbessern und haben damit ein starkes Fundament für unser künftiges Wachstum geschaffen.

Henkel ist heute globaler aufgestellt: 2012 haben wir 86 Prozent unseres Umsatzes außerhalb Deutschlands erwirtschaftet. Die Wachstumsmärkte sind für unser Geschäft besonders wichtig geworden. Dort haben wir 2012 rund 43 Prozent unseres Gesamtumsatzes erzielt, verglichen mit 37 Prozent 2008. Diese Entwicklung spiegelt sich auch in unseren Belegschaftszahlen wider: 2012 arbeiteten rund 55 Prozent unserer Mitarbeiter in den Wachstumsmärkten, 2008 waren es 51 Prozent.

Heute verfügt Henkel über stärkere Marken, höhere Innovationsraten und gestiegene Marktanteile in fast allen für uns relevanten Märkten. Wir haben die Anzahl unserer Marken von über 1.000 auf weniger als 400 reduziert. Unsere zehn Top-Marken haben 2012 rund 44 Prozent unseres Gesamtumsatzes ausgemacht, 2008 waren es 38 Prozent. Unser ausgewogenes Portfolio mit weniger, aber stärkeren Marken ist die Grundlage unserer erfolgreichen Entwicklung: Wir können unsere Investitionen in Marketing sowie Forschung und Entwicklung (F&E) auf diese Marken konzentrieren. Starke Marken erzielen außerdem höhere Margen und stärken unsere Position in einem wettbewerbsintensiven Markt.

Wir haben unser Unternehmen konsequent auf unsere Kunden fokussiert und sind heute sowohl im Konsumenten- als auch im Industriegeschäft näher an unseren Kunden als vor vier Jahren. Durch den regelmäßigen Austausch mit unseren größten Kunden auf Vorstandsebene stellen wir sicher, dass unsere Organisation auf deren Erwartungen, Anforderungen und künftige Geschäftsentwicklungen ausgerichtet ist.

Dank standardisierter und vereinfachter globaler Geschäftsprozesse können wir effizienter und flexibler auf veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen reagieren. Der Ausbau unserer Shared Services hat entscheidend zu diesen Verbesserungen beigetragen. Ende 2012 waren bereits rund 1.500 Mitarbeiter in unseren Shared Service Centers tätig.

Wir haben unser globales Team weiter gestärkt und eine klare Leistungsorientierung etabliert. 2012 führten wir im vierten Jahr in Folge unsere „Development Round Tables“ durch, um die Leistung und das Entwicklungspotenzial unserer rund 9.000 Führungskräfte weltweit einheitlich zu bewerten. Mit ambitionierten Zielvorgaben und einem an Performance ausgerichteten Vergütungssystem haben wir bei Henkel erfolgreich eine „Winning Culture“ etabliert.

Wir sind überzeugt, dass vielfältige Teams mit unterschiedlichen kulturellen und beruflichen Hintergründen Wettbewerbsvorteile eröffnen. Deshalb ist uns das Thema Vielfalt so wichtig – bei Nationalität, Geschlecht sowie Alter und Berufserfahrung. Weltweit sind rund 31 Prozent unserer Führungskräfte Frauen. Diesen Anteil konnten wir in den letzten Jahren kontinuierlich steigern und gehören damit zu den führenden Unternehmen im DAX. Wir wollen diesen Anteil um jährlich 1 bis 2 Prozentpunkte ausbauen.

Neue Wachstumsstrategie bis 2016

Im November 2012 haben wir unsere neue Strategie bis 2016 vorgestellt. Wir wollen uns als globales Unternehmen mit vereinfachten Prozessen und einem begeisterten Team besser als unser Wettbewerb entwickeln.

Grundlage für unsere Strategie war eine eingehende Analyse der langfristigen Megatrends, die unser Geschäft in Zukunft beeinflussen werden.

Erstens: Die Konsolidierung sowohl auf Zulieferer- und Kundenseite als auch bei unseren Wettbewerbern nimmt weiter zu. Um zukünftig im Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können, wird die Größe des Unternehmens eine immer wichtigere Rolle spielen.

Zweitens: Die Verlagerung der wirtschaftlichen Dynamik von den reifen Märkten in die Wachstumsmärkte wird sich fortsetzen. Daher müssen wir unsere Präsenz in diesen Märkten in den nächsten Jahren weiter ausbauen.

Drittens: Unsere Märkte werden sich auch künftig dynamisch und mit hoher Volatilität entwickeln. Wir müssen daher unsere Prozesse weiter vereinfachen und die „Operational Excellence“ im gesamten Unternehmen verbessern.

Anschließend haben wir überprüft, wie unsere drei Unternehmensbereiche in ihren Märkten aufgestellt sind. Im Ergebnis sehen wir für alle Unternehmensbereiche beträchtliches Potenzial für organisches Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Profitabilität. Um dieses Wachstumspotenzial auszuschöpfen, werden wir unsere Investitionen erhöhen und die Sachinvestitionen bis 2016 auf insgesamt rund 2 Milliarden Euro anheben. Das entspricht einer Steigerung von über 40 Prozent gegenüber dem Vier-Jahres-Zeitraum bis 2012.

Ehrgeizige Ziele und klare strategische Prioritäten

Wir haben uns auch neue, ehrgeizige Finanzziele gesetzt. Bis 2016 streben wir an:

  • 20 Milliarden Euro Gesamtumsatz,
  • 10 Milliarden Euro Umsatz in Wachstumsmärkten und
  • 10 Prozent durchschnittliches jährliches Wachstum (CAGR) des bereinigten Ergebnisses je Vorzugsaktie (EPS).

Diese Ziele basieren auf organischem Wachstum und schließen eine aktive Portfolio-Optimierung ein.

Um eine erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie im Unternehmen sicherzustellen, haben wir vier strategische Prioritäten festgelegt: Outperform – Globalize – Simplify – Inspire.

Outperform: Wir wollen unser volles Geschäftspotenzial in unseren Kategorien durch aktives Portfolio-Management, die Stärkung unserer Top-Marken, leistungsstarke Innovationen und den Fokus auf Kunden und Konsumenten ausschöpfen.

In unseren Kernkategorien werden wir in die Stärkung und den Ausbau führender Positionen investieren. In den Wachstumskategorien sollen Investitionen ein überproportionales Wachstum bestehender sowie neuer Segmente vorantreiben. In Kategorien mit hoher Wertschöpfung werden Investitionen auf die Steigerung des Ertragspotenzials ausgerichtet sein. Wir werden uns zudem weiter auf unsere Top-Marken konzentrieren: Bis 2016 sollen die zehn stärksten Marken rund 60 Prozent unseres Gesamtumsatzes erzielen.

Globalize: In den reifen Märkten werden wir unsere Stärken nutzen. Mit erhöhten Investitionen in unsere Marken und einem anhaltenden Kostenfokus streben wir dort an, unser profitables Wachstum fortzusetzen. Bis 2016 wollen wir in den reifen Märkten noch mehr Top-Positionen erreichen und zugleich profitabler werden. In den Wachstumsmärkten werden wir unsere bestehenden Kategoriepositionen ausbauen und das Wachstum in den Ländern beschleunigen, in denen wir schon jetzt stark präsent sind. Außerdem planen wir den selektiven Eintritt in neue Märkte, in denen wir bislang nicht vertreten sind. Bis 2016 sollen von den 20 umsatzstärksten Ländern zwölf aus den Wachstumsmärkten kommen.

Simplify: Wir werden unsere „Operational Excellence“ kontinuierlich verbessern, indem wir unsere Prozesse weiter standardisieren, vereinfachen und digitalisieren, die Kosteneffizienz vorantreiben und Verwaltungskosten reduzieren.

Inspire: Die erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie basiert auf einem motivierten globalen Team. Daher werden wir uns auf drei Bereiche konzentrieren, um unser globales Team weiter zu stärken: die Förderung und gezielte Entwicklung unserer Führungskräfte weltweit, einen Fokus auf Talente und Performance sowie den weiteren Ausbau der Vielfalt im Unternehmen.

Langfristige Nachhaltigkeitsstrategie

Bereits Anfang 2012 haben wir unsere langfristige Nachhaltigkeitsstrategie „Faktor 3“ vorgestellt. Sie sieht bis 2030 eine Verdreifachung der Ressourceneffizienz vor. Um kontinuierliche Fortschritte auf diesem Weg zu erzielen, haben wir konkrete Zwischenziele in Fünf-Jahres-Intervallen definiert.

2012 wurden wir im Dow Jones Sustainability Index das sechste Jahr in Folge als Branchenführer ausgezeichnet und erzielten auch in vielen anderen Nachhaltigkeitsrankings Top-Positionen.

Gemeinsam machen wir Henkel stärker

Das Jahr 2012 war in vielerlei Hinsicht ein wichtiges und erfolgreiches Jahr für Henkel. Neben den Mitarbeitern gebührt auch unseren Aufsichtsgremien im Namen des gesamten Vorstands mein ausdrücklicher Dank. Ihnen, liebe Aktionäre, danke ich im Namen von Henkel für Ihr anhaltendes Vertrauen und für Ihre Unterstützung. Unser besonderer Dank gilt unseren Kunden in der ganzen Welt für ihr Vertrauen in Henkel, in unsere Marken und in unsere Technologien.

Wir verpflichten uns, auch weiterhin hervorragende Ergebnisse zu erzielen und Henkel zu einem noch stärkeren Unternehmen zu machen.

Düsseldorf, 28. Januar 2013

Ihr

Kasper Rorsted
Vorstandsvorsitzender

„Wir konnten unsere Wettbewerbsfähigkeit erheblich verbessern und haben damit ein starkes Fundament für unser künftiges Wachstum
geschaffen.“

Kasper Rorsted
Vorstandsvorsitzender

+ 3,8 %organisches Umsatzwachstum.

  14,1 %bereinigte1 Umsatzrendite.

+ 17,8 %bereinigtes1 Ergebnis je
Vorzugsaktie.

1

Bereinigt um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie
Restrukturierungsaufwendungen.

 

 

43 %unseres Umsatzes
erzielen wir in den
Wachstumsmärkten.

44 %unseres Umsatzes
erzielen wir mit unseren
Top-10-Marken.

Rund31 %
unserer Führungskräfte
sind Frauen.

„Unsere Strategie: Wir wollen uns als globales Unternehmen mit vereinfachten Prozessen und einem begeisterten Team besser als unser Wettbewerb entwickeln!“